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巴菲特致股东的信 · 1998年
本信为1998年巴菲特致伯克希尔·哈撒韦股东信的全文中文翻译。
伯克希尔·哈撒韦公司
致伯克希尔·哈撒韦公司股东：
1998年，我们的净值增长了259亿美元，使我们的A股和B股每股账面价值均增长了48.3%。在过去34年里（即自现任管理层接管以来），每股账面价值从19美元增长到37,801美元，年复合增长率为24.7%。*
通常，48.3%的增幅值得欢呼雀跃——但今年不行。还记得瓦格纳吗？他的音乐被评价为"比听起来更好听"。好吧，伯克希尔在1998年的进展——虽然令人满意——但并不像看起来那么好。这是因为那48.3%的增幅大部分来自我们在收购中发行股份。
解释一下：我们的股票以远高于账面价值的价格出售，这意味着我们发行的任何股份——无论是换取现金还是作为合并的对价——都会立即增加我们的每股账面价值数字，即使我们一分钱没赚。实际情况是，我们在这些交易中获得的每股账面价值多于我们放弃的。然而，这些交易并没有给我们带来每股内在价值的即时增长，因为在这方面我们付出的和得到的大致相等。而且，正如伯克希尔副董事长兼我的合伙人查理·芒格和我经常告诉你们的那样（尽管你们可能觉得我们太啰嗦），重要的是每股内在价值的增长，而不是每股账面价值的增长。虽然伯克希尔的内在价值在1998年大幅增长，但增幅远低于账面价值记录的48.3%。尽管如此，内在价值仍远超账面价值。（关于这些术语及其他投资和会计概念的更详细讨论，请参阅第56-64页的《股东手册》，其中我们阐述了与股东相关的业务原则。内在价值在第61和62页讨论。）
我们带着历史上最优秀的企业和管理团队组合进入1999年。我们在1998年收购的两家公司——通用再保险公司和公务机航空公司——在各方面都是一流的——稍后会详细介绍——而我们现有运营业务的业绩去年超出了我的预期。盖可保险再次表现出色。不利方面，我们持有大量投资的几家上市公司出现了重大的经营亏损，这是它们和我在年初都没有预料到的。因此，我们的股票组合表现远不如标普500指数。这些公司的问题几乎肯定是暂时的，查理和我相信它们的长期前景非常好。
在我们过去三份年报中，我们提供了我们认为对估算伯克希尔内在价值至关重要的表格。在该表格的更新版本中（如下所示），我们追踪了价值的两个关键组成部分，包括按备考基础将通用再保险公司计入，就像我们全年拥有它一样。第一列列出我们每股拥有的投资（包括现金及等价物，但不包括金融产品业务中持有的证券），第二列显示伯克希尔运营业务每股税前收益（扣除所有利息和公司费用，但未扣除购买会计调整，详见第62和63页）。第二列排除了我们从第一列投资中获得的所有股息、利息和资本收益。实际上，这些列显示了如果伯克希尔分成两部分会是什么样子：一个实体持有我们的投资，另一个运营我们所有业务并承担所有公司成本。
*本报告中使用的所有数字均适用于伯克希尔的A股，即1996年前公司唯一发行股票的继承者。B股的经济权益相当于A股的1/30。
投资每股收益（排除所有投资收益）
| 年份 | 每股投资 | 每股税前收益（排除所有投资收益） |
|---|---|---|
| 1968 | $53 | $2.87 |
| 1978 | $465 | $12.85 |
| 1988 | $4,876 | $145.77 |
| 1998 | $47,647 | $474.45 |
按十年划分的增长率：
| 十年期末 | 每股投资增长率 | 每股税前收益增长率（排除投资收益） |
|---|---|---|
| 1978 | 24.2% | 16.2% |
| 1988 | 26.5% | 27.5% |
| 1998 | 25.6% | 12.5% |
1968-1998年年均增长率：25.4%（投资），18.6%（税前收益）
1998年，我们的投资每股增加9,604美元，增幅25.2%，但每股营业收益下降33.9%。通用再保险公司（如前所述，按备考基础计入）解释了这两个事实。这家公司拥有大量投资，这大大增加了我们的每股投资数字。但通用再保险公司在1998年也出现了承保亏损，这损害了营业收益。如果我们没有收购通用再保险公司，每股营业收益会显示适度增长。
虽然我们的某些收购和运营策略可能不时会对其中一列的影响超过另一列，但我们持续努力增加两列的数字。但有一点是确定的：我们未来的增长率将远低于过去实现的水平。伯克希尔的资本基础现在太大，使我们无法获得真正超常的回报。如果你不这么认为，你应该考虑从事销售工作，但避免从事数学相关工作（请记住，世界上真的只有三种人：会数数的和不会数数的）。
目前我们正在努力使574亿美元的净值增值，这是美国公司中最大的（不过如果埃克森和美孚的合并发生，我们的数字将被超越）。当然，我们在净值方面的领先并不意味着伯克希尔在价值上超过所有其他企业：对所有者来说，市值才是重要的，例如通用电气和微软的估值是伯克希尔的三倍以上。但净值衡量的是管理层必须配置的资本，而在伯克希尔，这个数字确实已经变得巨大。
尽管如此，查理和我将尽最大努力在未来以平均15%的速率增加内在价值，我们认为这是可能结果的最高水平。我们可能有几年超过15%，但我们肯定也会有其他年份远低于这个水平——包括显示负回报的年份——这会将我们的平均水平拉低。与此同时，你应该理解未来五年平均15%的增长意味着什么：这意味着我们需要将净值增加580亿美元。实现这个艰巨的15%需要我们想出大主意：爆米花摊位可不行。当今市场对我们寻找"大象"并不友好，但请放心，我们将继续专注于这场狩猎。
无论未来如何，我向你做出一个承诺：只要我还在，我将至少保持99%的净值在伯克希尔。那会是多久？我的榜样是韦恩堡那位忠诚的民主党人，他要求葬在芝加哥，这样他就能继续参与党的活动。为此，我已经在办公室为我的骨灰盒选好了一个"风水宝地"。
我们的财务增长伴随着员工增长：我们现在有47,566名员工，1998年的收购为我们带来7,074名员工，内部增长又增加了2,500人。为了平衡这9,500名一线员工的增长，我们将世界总部的员工从12人增加到12.8人。（那个0.8不是指我或查理：我们有一位会计部门的新人，每周工作四天。）尽管这种令人担忧的企业膨胀趋势，我们去年的税后管理费用约为350万美元，不到我们管理资产价值的1个基点（0.01%）。
税收
我们规模扩大的受益者之一是美国财政部。伯克希尔和通用再保险公司就1998年收益已支付或即将支付联邦所得税总计27亿美元。这意味着我们承担了美国政府超过半天的所有开支。
再进一步思考：如果只有625个其他美国纳税人去年像我们和通用再保险公司一样向财政部缴纳同样多的税款，其他人——无论是公司还是2.7亿公民——都不必缴纳联邦所得税或任何其他类型的联邦税（例如社会保障税或遗产税）。我们的股东真的可以说他们"已经在办公室捐过了"。
给国税局写包含一串零的支票不会让查理或我感到困扰。伯克希尔作为公司，我们作为个人，在美国繁荣发展，这在任何其他国家都不可能实现。事实上，如果我们住在世界其他地方并完全免税，我确信我们在财务上会更糟（在其他许多方面也是如此）。总的来说，我们感到非常幸运，生活给了我们一手好牌，使我们能够给政府写大额支票，而不是需要政府定期给我们写支票——比如因为我们残疾或失业。
伯克希尔的税务情况有时被误解。首先，资本收益对我们没有特殊吸引力：公司对应税收入缴纳35%的税率，无论它来自资本收益还是普通经营。这意味着伯克希尔对长期资本收益缴纳的税率比个人对相同收益缴纳的税率高出整整75%。
有些人还有另一个误解，认为我们可以从应税收入中排除我们收到股息的70%。确实，70%的税率适用于大多数公司，也适用于伯克希尔在我们非保险子公司持有股票的情况。然而，我们几乎所有的股权投资都由我们的保险公司持有，在这种情况下，排除比例是59.5%。这仍然意味着一美元股息对我们来说比一美元普通收入有价值得多，但并非通常假设的程度。
伯克希尔去年真是为财政部竭尽全力。在与通用再保险公司的合并中，我们给政府写了一张3,000万美元的支票，支付与交易产生的新股相关的SEC费用。我们理解这笔付款创下了SEC记录。查理和我对委员会为美国投资者取得的成就极为钦佩。不过，我们宁愿找到另一种方式来表达我们的钦佩。
盖可保险（1-800-847-7536）
将一个伟大的想法与一位伟大的管理者结合，你肯定会获得伟大的结果。这种组合在盖可保险生机勃勃。这个想法是通过直销营销实现的低成本汽车保险，管理者是托尼·奈斯利。简单地说，商界没有人能比托尼更好地运营盖可保险。他的直觉准确无误，他的精力无穷无尽，他的执行完美无缺。在保持承保纪律的同时，托尼正在建立一个以加速速率获得市场份额的组织。
这种步伐受到我们薪酬政策的鼓励。直销保险——即在保险公司和保单持有人之间没有代理人或经纪人——涉及大量前期投资。因此，第一年的业务严重亏损。在盖可保险，我们不希望这项成本阻止我们的同事积极追求新业务——这些业务在续保时将带来可观的利润——所以我们将其排除在薪酬公式之外。那么包括什么？我们将同事奖金和利润分享的50%基于我们"成熟"保单的收益，即与我们合作超过一年的保单。另外50%与保单持有人增长挂钩——在这里我们踩了油门。
1995年，即被伯克希尔收购前一年，盖可保险在营销上花费3,300万美元，有652名电话顾问。去年公司花费1.43亿美元，顾问人数增长到2,162人。这些努力在公司的影响如下表所示：
| 年份 | 新汽车保单* | 汽车保单有效数* |
|---|---|---|
| 1993 | 1,354,882 | 2,011,055 |
| 1994 | 1,396,217 | 2,147,549 |
| 1995 | 1,461,608 | 2,310,037 |
| 1996 | 1,617,669 | 2,543,699 |
| 1997 | 1,913,176 | 2,949,439 |
| 1998 | 1,317,761 | 3,562,644 |
*仅为"自愿"业务；不包括分配风险等。
1999年，我们将再次增加营销预算，至少花费1.9亿美元。事实上，只要我们能同时建立公司适当服务保单持有人所需的基础设施，伯克希尔愿意在盖可保险的新业务活动上无限投资。
由于第一年的成本，关心季度或年度收益的公司会回避类似的投资，无论这些投资在建立长期价值方面多么明智。我们的计算方式不同：我们只是衡量每花费一美元是否创造超过一美元的价值——如果这个计算是有利的，我们花的钱越多我就越高兴。
当然，盖可保险的成功远不止低价和大量广告。理赔处理也必须公平、快速和友好——我们的正是如此。这里有一张关于我们表现的客观记分卡：在我们业务量最大的纽约州，保险部门最近报告说，盖可保险1997年的投诉比率不仅低于五大汽车保险公司中的其他四家，而且不到其他四家平均值的一半。
盖可保险1998年6.7%的利润率比我们预期的要好——实际上，比我们希望的要好。我们的结果反映了整个行业的现象：近年来，汽车事故的发生频率和严重程度都意外下降。我们的回应是在1998年降低费率3.3%，我们将在1999年进一步降低。这些举措将很快使利润率下降——至少降到4%，这是我们的目标，甚至可能更低。无论如何，我们相信我们的利润率将继续远好于行业水平。
盖可保险1998年的增长和盈利能力都很出色，利润分享和奖金支付也是如此。确实，1.03亿美元的利润分享支付——占薪水的32.3%——发放给所有与我们合作超过一年的9,313名同事——可能是全国任何大公司的最高比例支付。（此外，同事还受益于公司资助的养老金计划。）
考虑到我们利润分享计算中的盈利部分几乎肯定会在未来下降，32.3%可能是最高水平。但增长部分可能会增加。总的来说，我们预计这两个基准在未来几十年将决定非常可观的利润分享支付。对我们的同事来说，增长还有其他回报方式：去年我们晋升了4,612人。
尽管盖可保险的数字令人印象深刻，我们还有很多工作要做。我们的市场份额在1998年显著提高——但仅从3%提高到3.5%。对于我们现有的每个保单持有人，还有另外十个应该把业务交给我们。
正在阅读本文的一些读者可能属于这一类。检查我们费率的人中约有40%发现与我们做生意可以省钱。这个比例不是100%，因为保险公司在承保判断上有所不同，有些对居住在某些地理区域或从事某些职业的司机给予比我们更多的信用。然而，我们相信，在向所有申请人销售保险的所有全国性承运商中，我们更频繁地提供低价。此外，在40个州，我们可以向股东提供特别折扣——通常是8%。所以给我们打电话试试吧。
你可能认为这一部分的一个商业广告就够了。但我还有另一个要展示，这个针对上市公司的管理者。
在伯克希尔，我们认为告诉像托尼这样杰出的CEO如何运营他们的公司是极其愚蠢的。我们大多数管理者如果受到太多指手画脚就不会为我们工作。（通常，他们不必为任何人工作，因为约75%的人已独立致富。）此外，他们是商界的马克·麦奎尔，不需要我们建议如何握棒或何时挥棒。
然而，伯克希尔的所有权可能使即使最优秀的管理者也更有效率。首先，我们消除了通常伴随CEO职位的所有仪式性和非生产性活动。我们的管理者完全掌控自己的日程安排。其次，我们给每个人一个简单的使命：就像以下情况一样运营你的业务：1）你拥有其100%所有权；2）它是你和你的家人现在或将来在世界上的唯一资产；3）你在至少一个世纪内不能出售或合并它。作为推论，我们告诉他们，即使轻微也不应让任何决策受到会计考虑的影响。我们希望我们的管理者思考什么重要，而不是如何计算。
极少数上市公司的CEO在类似的使命下运营，主要是因为他们的所有者关注短期前景和报告收益。然而，伯克希尔拥有一个股东基础——并将持续几十年——在上市公司领域中拥有最长的投资视野。确实，我们的大部分股份由期望去世时仍持有它们的投资者持有。因此，我们可以要求我们的CEO为最大化长期价值管理，而不是为下季度的收益。我们当然不会忽视业务的当前结果——在大多数情况下，它们非常重要——但我们永远不想以牺牲我们建立更强大竞争优势为代价来实现它们。
我相信盖可保险的故事展示了伯克希尔方法的好处。查理和我没有教托尼任何东西——也永远不会——但我们创造了一个环境，使他能够将所有才能应用于重要的事情。他不必将时间或精力投入董事会会议、新闻采访、投资银行家演示或与金融分析师的谈话。此外，他永远不必花一刻钟思考融资、信用评级或"华尔街"对每股收益的期望。由于我们的所有权结构，他也知道这种运营框架将持续几十年。在这种自由环境中，托尼和他的公司都能将他们几乎无限的潜力转化为匹配的成就。
如果你正在运营一个大型、盈利的业务，并且该业务将在类似盖可保险的环境中蓬勃发展，请查看第21页的收购标准并给我打电话。我保证快速答复，并且除了查理外不会向任何人提及你的询问。
公务机航空公司（1-800-848-6436）
要理解公务机航空公司（EJA）的巨大潜力，你需要了解其业务，即出售喷气机的部分份额并为众多所有者运营机队。EJA的CEO里奇·桑图利于1986年创造了部分所有权行业，他设想了一种使用飞机的重要新方式。然后他将胆识和才能结合起来，将他的想法变成了一项重大业务。
在部分所有权计划中，你购买EJA提供的各种喷气机的一部分——比如1/8。该购买使你有权每年使用100小时的飞行时间。（"空驶"小时不计入你的配额，你还被允许在五年内平均你的小时数。）此外，你支付月度管理费和实际飞行小时的费用。
然后，在几小时通知内，EJA使你的飞机或至少同样好的另一架飞机在美国5,500个机场中你选择的任何一个供你使用。实际上，呼叫你的飞机就像打电话叫出租车。
我第一次听说NetJets®计划（这是它的名称）是在大约四年前，来自我们在H.H. Brown的经理弗兰克·鲁尼。弗兰克使用过这项服务并对其非常满意，建议我见见里奇，探讨为我的家人签约。里奇用了大约15分钟就卖给我一架霍克1000的四分之一（每年200小时）。从那时起，我的家人通过在300次旅行中飞行900小时，亲身了解了EJA运营得多么友好、高效和安全。简单地说，他们热爱这项服务。事实上，他们很快变得如此热情，以至于早在我知道有可能收购该业务之前，我就为EJA做了一个证言广告。不过，我确实请里奇如果对出售感兴趣就给我打电话。幸运的是，他去年五月给我打了电话，我们迅速达成了7.25亿美元的交易，支付等额现金和股票。
EJA是行业内迄今为止最大的运营商，拥有超过1,000名客户和163架飞机（包括23架"核心"飞机，由EJA自己拥有或租赁，以确保即使在需求最旺盛时服务也是一流的）。当然，安全是任何飞行运营中最重要的问题，里奇的飞行员——现在约650人——每年至少两次在FlightSafety International接受广泛培训，这是伯克希尔的另一家子公司，也是飞行员培训的世界领导者。关于我们飞行员的底线：我已经卖掉了伯克希尔的飞机，现在将把所有商务飞行以及个人飞行都交给NetJets的机组人员。
成为这个行业的领导者对所有相关方都是重大优势。我们的客户受益，因为我们随时在全国各地部署机队，这种覆盖使我们能够提供无与伦比的服务。同时，我们从覆盖中受益，因为它减少了空驶成本。对我们客户的另一个引人注目的吸引力是我们提供波音、湾流、猎鹰、塞斯纳和雷神的产品，而我们的两个竞争对手由制造商拥有，只提供自己的飞机。实际上，NetJets就像一位可以为每位患者的需求推荐最合适药物的医生；相比之下，我们的竞争对手是"自有品牌"的生产者，必须给所有人开同一种药。
在许多情况下，我们的客户（包括公司和个人）拥有几架不同飞机的部分份额，因此可以将特定飞机与特定任务匹配。例如，一个客户可能拥有三架不同喷气机的各1/16（每架提供50小时飞行时间），总共为其提供一个虚拟机队，而成本仅为单架飞机的一小部分。重要的是，不仅小企业可以从部分所有权中受益。已经有一些美国最大的公司使用NetJets作为自己机队的补充。这为它们在满足高峰需求和执行需要全资飞机记录不成比例空驶小时的任务方面节省了大量资金。
当飞机用于个人用途时，决定性的论点是：客户要么现在签约，要么他的孩子很可能以后会签约。这是我40年前向我那位美妙的艾丽斯阿姨解释的等式，当时她问我她是否买得起一件皮草大衣。我的回答解决了这个问题："艾丽斯，不是你在买；是你的继承人在买。"
EJA的增长是爆炸性的：1997年，它占全球所有公司喷气机订单的31%。尽管如此，里奇和我认为部分所有权的潜力几乎没有开发。如果许多数千名所有者认为拥有100%的飞机是明智的——如果要有经济意义，必须每年使用350-400小时——那么对于部分所有权适用的人数必须是这个数字的大倍数。
除了是一位出色的管理者，里奇很有趣。像我们大多数管理者一样，他在经济上完全没有工作的需要。里奇在EJA度过时间，因为这是他的宝贝——他想看看自己能把它带到多远。我们都已经知道答案，无论是字面上还是比喻上：到地球的尽头。
现在给伯克希尔董事一个小提示：去年我在波仙珠宝和EJA的花费超过我薪水的九倍。想想看，如果你们愿意给我加薪，伯克希尔的业务会多么兴旺。
通用再保险公司
12月21日，我们完成了220亿美元收购通用再保险公司的交易。除了拥有通用再保险公司（美国最大的财产意外再保险公司）100%的股权外，该公司还拥有（包括其有安排购买的股票）世界上最古老再保险公司科隆再保险82%的股权。这两家公司一起再保险所有保险种类，在124个国家运营。
几十年来，通用再保险公司的名字在再保险业代表质量、诚信和专业——在罗恩·弗格森的领导下，这一声誉更加闪耀。伯克希尔完全不能增加任何东西
恰恰相反，他们有很多东西可以教我们。
不过，我们相信伯克希尔·哈撒韦的所有权将以重要方式使盖肯再保险受益，十年之后其收益将显著高于不进行合并所能实现的水平。我们的乐观基于这样一个事实：我们能够为盖肯再保险的管理层提供自由，使其以最能发挥自身优势的方式运营。
让我们暂时看一下再保险业务，以理解为什么盖肯再保险无法凭自身之力完成在伯克希尔·哈撒韦旗下所能做到的事情。大多数再保险需求来自原保险公司，它们希望摆脱因重大异常损失而导致的收益大幅波动。实际上，再保险公司收取费用，以承担客户保险公司想要剥离的波动性。
具有讽刺意味的是，上市的再保险公司却要接受其所有者和信用评估机构对其自身业绩稳定性的评判。收益的大幅波动会损害信用评级和市盈率，即使产生这种波动的业务从长期来看具有令人满意的利润预期。这种市场现实有时会导致再保险公司采取代价高昂的措施，其中包括大量削减其承保的业务（这类交易被称为"转分保"），或者仅仅因为某项业务可能带来过多波动性就拒绝承接。
相比之下，伯克希尔·哈撒韦欣然接受波动性，只要长期而言它伴随着利润增长的预期。此外，我们是资金的诺克斯堡（Fort Knox），这意味着波动性收益不会损害我们卓越的信用评级。因此，我们拥有完美的结构来承保——并保留——几乎任何规模的再保险业务。事实上，过去十年来我们利用这一优势建立了强大的巨灾保险业务。
然而，盖肯再保险给予我们的是分销能力、技术设施和管理团队，这将使我们能够在行业的各个层面发挥我们的结构性优势。特别是，盖肯再保险和科隆再保险现在可以加速推进其国际市场拓展，而行业增长的主要部分几乎肯定会在国际市场发生。
正如合并委托说明书所述，伯克希尔·哈撒韦还为盖肯再保险带来了税收和投资方面的好处。但合并最令人信服的理由在于，盖肯再保险出色的管理层现在可以不受限制地发挥其专长，不再受制于曾限制其增长的种种约束。
伯克希尔·哈撒韦承担盖肯再保险投资组合的责任，但不承担科隆再保险的责任。不过，我们不会参与盖肯再保险的核保工作。我们只是要求公司在保持过去审慎精神的同时，增加自留业务的比例，扩大产品线，并拓宽地理覆盖范围——这些举措是基于对伯克希尔·哈撒韦财务实力和对收益大幅波动承受能力的认识。正如我们一贯所说，我们宁愿选择不稳定的15%回报率，而不是稳定的12%。
随着时间的推移，罗恩及其团队将最大限度地发挥盖肯再保险的新潜力。我和他已相识多年，我们各自的公司都曾发起重大业务并向对方进行再保险。事实上，盖肯再保险在1976年盖可保险从濒临死亡中复苏的过程中发挥了关键作用。
罗恩和里奇·桑蒂利都计划出席股东大会，我希望你们有机会向他们问好。
9
产险保险的经济学
随着盖肯再保险的收购——以及盖可保险业务的飞速增长——理解如何评估一家保险公司比以往任何时候都更加重要。关键决定因素包括：（1）该业务产生的浮存金数量；（2）其成本；以及（3）最重要的是，这两个因素各自的长期前景。
首先，浮存金是我们持有但不拥有的资金。在保险业务中，浮存金产生于保费收取先于损失赔付之时，这个间隔有时可能延续多年。在这段时间内，保险公司将这笔资金进行投资。通常，这种愉快的活动也有其不利的一面：保险公司收取的保费往往不足以支付最终必须赔付的损失和费用。这就使其背负着"承保亏损"，即浮存金的成本。如果一家保险公司的浮存金成本长期低于公司为获得资金所要承担的成本，那么该保险业务就有价值。但如果浮存金成本高于市场利率，则该业务就是柠檬（劣质资产）。
这里需要提醒一句：由于损失成本必须估算，保险公司在计算其承保结果方面拥有巨大的自主空间，这使得投资者很难准确计算一家公司浮存金的真实成本。估算错误通常是出于善意，但有时也并非如此，可能相当巨大。这些计算错误的后果直接流入收益。一个有经验的观察者通常能够发现准备金中的大规模错误，但普通公众通常只能接受所呈现的结果，而我有时也对那些知名审计机构隐含认可的数字感到惊讶。至于伯克希尔·哈撒韦，查理和我尝试在向您呈现其承保结果时保持保守，因为我们发现保险业中几乎所有的意外都是令人不快的。
下表显示了我们进入保险业务32年以来伯克希尔·哈撒韦旗下保险业务产生的浮存金。数据为每五年一次以及最近一年的情况，最近一年的数据包括盖肯再保险的巨额浮存金。在该表中，我们通过将净损失准备金、损失调整准备金、再保险应计资金和未到期保费准备金相加，然后减去代理余额、预付获取成本、适用于再保险的预付税金和递延费用，来计算我们的浮存金——相对于保费规模而言我们的浮存金数量相当大。（明白了吗？）
年份
平均浮存金 （百万美元）
1967 1972 1977 1982 1987 1992 1997 1998
17 70 139 221 1,267 2,290 7,093 22,762（年末）
尽管我们浮存金的增长令人印象深刻——复合年增长率达25.4%——但真正重要的是这一项目的成本。如果成本变得过高，浮存金的增长就变成诅咒而非祝福。
在伯克希尔·哈撒韦，好消息是：32年来的平均成本远低于零。总体而言，我们实现了可观的承保利润，这意味着我们在持有一笔不断增长的大额资金方面获得了报酬。这是全世界最好的情况。事实上，尽管我们的净浮存金在资产负债表上被列为负债，但它对我们产生的经济价值超过了等额净资产所能产生的价值。只要我们能够继续实现承保利润，浮存金的价值就将持续超过净资产。
在未来几年，伯克希尔·哈撒韦的浮存金增长可能较为温和。再保险市场疲软，而且在这个行业中，关系的建立是缓慢的。因此，盖肯再保险的浮存金——占我们总额的2/3——在近期内不太可能显著增加。不过，我们确实期望，与其他保险公司相比，我们的浮存金成本将继续保持非常有吸引力的水平。
10
报告收益来源
下表显示了伯克希尔·哈撒韦报告收益的主要来源。在这一列报中，购买法调整未分配到其所适用的特定业务，而是被汇总后单独列示。这种方法让您能够以如果我们未曾收购这些业务的视角来看待我们各业务的收益。正如第62和63页所讨论的，我们认为这种列报形式对投资者和管理者而言比采用公认会计原则（GAAP）更为有用，因为GAAP要求将购买溢价逐项冲销业务。我们表中显示的收益总额当然与审计财务报表中的GAAP总额一致。
（单位：百万美元）
税前收益
业务板块收益：
1998
1997
保险集团：
承保——巨灾保险 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 承保——其他再保险 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 承保——盖可保险 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 承保——其他主险 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 净投资收益 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 水牛城新闻 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 金融及金融产品业务 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 飞行服务 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 家居用品 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 国际奶品皇后 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 珠宝 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 斯科特·费策（不含金融业务） . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 希氏糖果 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 鞋业集团 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 盖肯再保险 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 购买法调整 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 利息费用(4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 股东指定捐赠 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 其他 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$154 (175) 269 17 974 53 205(1) 181 72 58 39 137 62 33(3) 26 (123) (100) (17) 34
1,899
$283 (155) 281 53 882 56 28 140(2) 57 — 32 119 59 49 — (101) (107) (15) 60
1,721
营业收益 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 投资收益 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2,415
1,106
全部实体总收益 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$4,314
$2,827
伯克希尔·哈撒韦应享份额 （税后及扣除少数权益）
1998
1997
$100 (114) 175 10 731 32 133(1) 110 41 35 23 85 40 23(3) 16 (118) (63) (11) 29
1,277
1,553
$2,830
$183 (100) 181 34 704 33 18 84(2) 32 — 18 77 35 32 — (94) (67) (10) 37
1,197
704
$1,901
(1) (2) (3) (4)
自1998年8月7日起包含执行官喷气机业务。 自1997年7月1日起包含星家具。 自收购日1998年12月21日起计入。 不含金融业务利息费用。
你们可以为我们的运营经理们感到骄傲。他们几乎无一例外地在各自行业条件所允许的范围内实现了最优收益，同时巩固其业务的长期竞争力。总体而言，他们为您创造了数十亿美元的价值。
一个例子：在我的1994年致股东信中，我报告了拉尔夫·谢伊在斯科特·费策公司卓越的业绩表现。当时我几乎没有意识到那只是他的热身。去年，斯科特·费策公司在没有杠杆的情况下（其金融子公司仅有保守水平的债务），以1.12亿美元的净资产赚取了创纪录的9650万美元税后利润。
11
今天，伯克希尔·哈撒韦拥有异常多的像拉尔夫这样的行业传奇人物。其中许多人是我们在收购其公司时加入我们的，但近年来我们也从内部发现了一批优秀的管理人才。当我们收购盖肯再保险和EJA时，我们以重要方式进一步壮大了全明星团队。
查理和我在伯克希尔·哈撒韦的工作其实很轻松：我们除了分配资本外几乎什么都不做。而且即便是这件事，我们也算不上勤快。不过我们有一个借口：在资本配置方面，活跃度与成就并不相关。事实上，在投资和收购领域，疯狂忙碌往往适得其反。因此，查理和我主要只是等待电话铃响。
然而，我们的经理们非常努力——而且成果斐然。当然，他们希望为付出获得公平报酬，但薪酬本身无法解释他们所取得的非凡成就。相反，每个人主要受到一种愿景的驱动——那就是他的业务能够走多远，以及渴望成为实现这一目标的人。查理和我代表你们也代表我们自己向他们表示感谢。
关于我们各业务的补充信息见第39至53页，在那里您也可以找到按GAAP基础报告的分部收益。此外，在第65至71页，我们将伯克希尔·哈撒韦的财务数据重新整理为四个分部，按非GAAP基础列报，这种列报方式与查理和我思考公司的方式一致。
通常，我们会在本节之后接续"透视盈亏"一节。但由于盖肯再保险的收购发生在年末附近，无论是历史数据还是模拟财务数据的1998年数字似乎都不具参考价值。我们将在明年的报告中恢复透视盈亏的计算。
投资
下文列示我们的普通股投资。市值超过7.5亿美元的投资单独列示。
1998年12月31日
持股数
50,536,900 200,000,000 51,202,242 60,298,000 96,000,000 1,727,765 63,595,180
公司
美国运通公司 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 可口可乐公司 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 华特迪士尼公司 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 房利美 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 吉列公司 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 华盛顿邮报公司 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 富国银行 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 其他 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 普通股总计 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
成本* （百万美元） $1,470 1,299 281 308 600 11 392 2,683 $7,044
市值 $5,180 13,400 1,536 3,885 4,590 999 2,540 5,135 $37,265
- 代表税务基础成本，合计比GAAP成本低15亿美元。
今年，我们略微增加了对美国运通——我们三大持仓之一——的持有量，另外两大持仓保持不变。不过，我们削减或大幅减持了许多较小的持仓。这里，我需要做一个检讨（唉）：我在1998年进行的投资组合操作实际上减少了当年的收益。特别是，我决定卖出麦当劳的决定是一个非常大的错误。总体而言，如果我去年在开盘时间经常偷偷溜去看电影，你们的收益会更好。
12
年底时，我们持有超过150亿美元的现金等价物（包括一年内到期的高评级证券）。现金从来不会让我们快乐。但让这笔钱在伯克希尔·哈撒韦的口袋里烧个洞，总比让它安稳地躺在别人那里好。查理和我将继续寻找大型股权投资，或者更好的方式是，寻找一项能够吸收我们流动性资产的大型收购。不过，目前我们看不到地平线上有任何机会。
一旦我们确定盖肯再保险合并必定进行，我们就要求该公司处置其持有的股票。（如前所述，我们不管理科隆再保险的投资组合，该组合包含许多股票。）盖肯再保险随后清算了其在约250只普通股中的持仓，为此支付了9.35亿美元的税款。这种"清仓"方式反映了查理和我从事商业和投资时遵循的一条基本原则：我们不会回避决策。
去年，我偏离了不披露我们投资（法律要求报告的除外）的惯常做法，告诉你们我们所做的三项非常规投资。做出这一披露有几个原因。首先，我们从监管机构收到的关于我们白银持仓的问题使我们相信，他们希望我们公开承认这项投资。其次，我们持有的零息债券规模如此之大，以至于我们希望我们的股东了解这项投资对伯克希尔·哈撒韦净资产的潜在影响。第三，我们只是想提醒你们这样一个事实：我们有时确实会进行非常规投资。
通常情况下，正如第61页《股东手册》中所讨论的，我们认为讨论具体投资行动并无优势可言。因此——除非我们再次建立规模特别庞大的头寸——我们不会告知各位我们就任何非常规持仓所做的具体操作。不过我们可以报告的是，我们已清算了去年讨论的某些持仓，并新增了其他一些。
我们有关投资的"即便不实也绝不评论"政策可能会让"搭便车者"失望，但对股东有利：如果我们讨论正在做的事情，你们持有的伯克希尔·哈撒韦股份将变得不那么值钱。顺便说一句，我们应当提醒各位，媒体关于我们投资动向的猜测在大多数情况下都是错误的。依赖此类评论的人自担风险。
会计——第一部分
我们的收购使一项会计程序中的严重缺陷暴露在聚光灯下。细心的股东在阅读委托声明书时可能会注意到第60页的一个异常项目。在合并模拟利润表中——该表详细说明了1997年两家公司合并收益将如何受到影响——有一项称，薪酬费用将增加6300万美元。
我们需要赶紧补充的是，这一项目并不意味着查理或我在人格上发生了重大改变。（他仍然坐经济舱，并引用本·富兰克林的名言。）这也不表明通用再保险的会计惯例有任何缺陷，其一直严格遵循公认会计原则。实际上，这一模拟调整的产生是因为我们正在用一项现金计划取代通用再保险长期执行的股票期权计划，该现金计划将通用再保险管理层的激励薪酬与其经营业绩挂钩。以前对这些管理层的考核指标是通用再保险的股价；现在他们的回报将来自于他们所创造的经营业绩。
新计划与终止的期权安排具有相同的经济效益，这意味着对于给定的业绩水平，它们给予员工的奖励应该是相同的。但是这些人以前可以从新期权授予中获得的预期收益，现在将以现金形式支付。（过去授予的期权仍然有效。）
尽管两项计划在经济上相互抵消，我们将实施的现金计划将产生截然不同的会计结果。这一《爱丽丝梦游仙境》般的结果之所以出现，是因为现行会计原则在计算收益时忽略股票期权的成本，尽管期权在许多大公司中是一笔巨大且不断增长的费用。实际上，会计原则给管理层提供了一种选择：用一种形式支付员工并计入成本，或用另一种形式支付并忽略成本。难怪期权的使用会急剧增长。然而，这种不平衡的选择对股东有一个很大的弊端：尽管期权如果结构得当，可以是补偿和激励高管的一种适当甚至理想的方式，但它们在奖励分配上往往过于任性，作为激励工具效率低下，对股东而言成本过高。
无论期权的优点如何，其会计处理方式是令人愤慨的。设想一下今年我们将在盖可保险投入的1.9亿美元广告费。假设我们不是用现金支付广告费，而是用十年期、按市价执行的伯克希尔期权来支付给媒体。那么是否有人会争辩说伯克希尔没有承担广告费用，或不应在账簿上计入这笔费用？
也许贝克莱主教——你可能记得他是那位思考"当没有人听到时，树木在森林中倒下是否发出声音"的哲学家——会相信会计看不见的费用就不存在。然而，查理和我对于未记录在案的成本难以保持超然态度。当我们考虑投资一家发行期权的公司时，我们会相应地下调报告收益，简单地减去相当于该公司如果公开出售数量和结构相同的期权所能获得的金额。同样，如果我们要进行一项收购，我们会将替换任何期权计划的成本纳入评估。然后，如果我们达成交易，我们会立即将这一成本从隐藏状态中取出。
不同意我关于期权观点的读者此时可能正在心里与我争论——我将授予员工的期权成本与理论上可能公开出售和交易的期权成本等同起来。必须说明这些论点之一是，员工期权有时会被没收——这减轻了对股东的损害——而公开募股期权则不会。同样，公司在员工期权被行权时会获得税收扣除；公开交易的期权则没有这种好处。但这些论点还有一个抵消因素：授予员工的期权经常会被重新定价，这种变化使它们比公开交易的期权成本更高。
有时有人认为，授予员工的不可转让期权对他来说不如他可以自由出售的公开交易期权有价值。然而，这一事实并不能降低不可转让期权的成本：给员工一辆只能在特定场合使用的公司汽车，会降低其对员工的价值，但丝毫不降低对雇主的成本。
查理和我近年来对期权所做的收益调整，经常将报告的每股数据削减5%，10%也并非罕见。有时下调幅度大到影响了我们的投资组合决策，导致我们不得不抛售或放弃本可能进行的股票购买。
几年前，我们在此提出了三个至今仍未得到回答的问题："如果期权不是一种薪酬形式，那它是什么？如果薪酬不是一项费用，那它是什么？如果费用不应该计入收益计算，那它们究竟应该放在哪里？"
会计——第二部分
管理层在股票期权会计中所扮演的角色绝非良性：近年来，相当数量的首席执行官和审计师激烈反对财务会计准则委员会将期权虚构数字替换为真实数据的努力，几乎没有人公开支持财务会计准则委员会。反对者甚至在国会中寻求帮助，推动这样的论点：虚增数字符合国家利益。
不过，我相信管理层在重组和并购会计方面的行为更加糟糕。在这里，许多管理层有意地致力于操纵数字和欺骗投资者。正如迈克尔·金斯利在谈论华盛顿时所说："丑闻不在于那些非法的行为，而恰恰在于那些合法的行为。"
过去，区分会计中的好人和坏人相对容易：例如，1960年代末，一种被一个骗子称为"大胆、富有想象力的会计"的疯狂做法盛行（顺便说一句，这种做法使他一度受到华尔街的追捧，因为他从不令市场失望）。但当时的大多数投资者都知道谁在玩把戏。而且，值得称赞的是，几乎所有美国最受尊敬的公司当时都摒弃了欺骗行为。
近年来，正直已经遭到侵蚀。许多大公司仍然行事正派，但相当数量且日益增多的其他方面优秀的管理者——那些你乐于让他们成为你子女配偶或遗嘱执行人的首席执行官——已经形成了一种观念，即操纵盈利以满足他们认为的华尔街需求是无妨的。事实上，许多首席执行官认为这种操纵不仅无妨，实际上还是他们的职责。
这些管理者从一种过于普遍的假设出发，即他们的工作始终是尽可能推高股价（我们坚决不同意这一前提）。为了推高股价，他们令人钦佩地努力追求卓越经营。但当经营未能产生所期望的结果时，这些首席执行官便诉诸于不值得称道的会计策略。这些策略要么制造出所需的"盈利"，要么为未来的"盈利"埋下伏笔。
在为这种行为辩护时，这些管理者经常说，如果他们的并购"货币"——也就是他们的股票——不能被充分定价，他们的股东就会受到损害；他们还辩称，在使用会计手段获取他们想要的数字时，他们只是在做每个人都在做的事。一旦这种"人人都在做"的态度占据上风，道德顾虑便烟消云散。可以将这种行为称为"格雷欣法则之子"：劣币驱逐良币。
当前的流行做法是"重组费用"，这种会计分录当然可能是合法的，但过多时候是操纵盈利的工具。在这种花招中，本应合理地分摊到若干年份的大量成本被一次性倾倒进一个季度，通常是一个注定要让投资者失望的季度。在某些情况下，设置该费用的目的是清理过去盈利误报；在另一些情况下，是为未来的误报做铺垫。无论哪种情况，这些费用的规模和时机都是由一个愤世嫉俗的命题所决定：华尔街不会在意某个季度每股收益少5美元，只要这种不足能够确保未来季度的盈利持续超出预期5美分。
这种把所有东西都倾倒进一个季度的行为，暗示了一种相应的"大胆、富有想象力"的计分方式——高尔夫差点。在赛季的第一轮中，高尔夫球手应该忽略他的实际表现，简单地在记分卡上填上糟糕的数字——双Bogey、三Bogey、四Bogey——然后提交一个，比如说，140杆的成绩。在建立了这个"储备"之后，他应该去球具店，告诉他的教练他想"重组"他那不完美的挥杆。然后，当他带着新挥杆上场比赛时，他应该只计算好洞，而不计算坏洞。他旧挥杆遗留下来的坏成绩应该计入之前建立的储备。这样打完五轮之后，他的记录就是140、80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在华尔街上，他们会忽略140——毕竟那来自一个"中止"的挥杆——并将我们的英雄归类为80杆选手（一个从不令人失望的选手）。
对于那些更喜欢一开始就作弊的人来说，可以有一个这种策略的变体。高尔夫球手在和一个配合默契的球童——审计师的角色——单独打球时，应该推迟记录坏洞，打出四个80，接受他因这种运动能力和稳定性而获得的赞誉，然后提交第五张带有140成绩的记分卡。通过这个"大洗澡"，纠正了他早先的计分错误之后，他可能会嘟囔几句道歉，但不会归还他在会所比较记分卡时先前收到的奖金。（我们还需要补充的是，球童将会获得一个忠诚的客户。）
不幸的是，在现实生活中使用这些计分策略变体的高管们往往会沉迷于他们正在玩的游戏——毕竟，比起在练习场花几个小时，改动记分卡要容易得多——而且永远不会鼓起勇气放弃这些做法。他们的行为让人想起伏尔泰关于性实验的评论："哲学家一次是哲人，两次是变态。"
在并购领域，重组已经被提升到一种艺术形式：管理层现在经常利用并购来虚假地重组资产和负债的价值，以便他们能够既平滑又膨胀未来的收益。事实上，在交易达成时，大型审计公司有时会指出进行一点会计魔法（或很多）的可能性。有了来自讲坛的这种推动，一流的人经常会屈尊采用三流的策略。首席执行官们可以理解地发现很难拒绝那些得到审计师认可、能带来未来"盈利"增长的策略。
财产险行业的一个例子将阐明这种可能性。当一家财险公司被收购时，买方有时会同时增加其损失准备金，通常是大幅增加。这一提升可能仅仅反映了之前准备金的不足——尽管奇怪的是，这种精算"启示"往往与交易落笔的时间高度吻合。无论如何，此举为日后释放准备金时产生"盈利"流入收益创造了可能性。
伯克希尔完全避开了这些做法：如果我们要让各位失望，我们宁愿是因为我们的业绩，而不是因为我们的会计。在我们所有的收购中，我们将损失准备金数据完全保持原样。毕竟，我们始终与那些了解自身业务并诚实财务报告的保险经理们合作。当交易中出现负债立即大幅增加的情况时，简单的逻辑表明，这些美德中至少有一个是缺失的——或者，换言之，收购方正在为未来注入"盈利"奠定基础。
这里有一个真实的故事，来说明企业界一种过于普遍的观念。两大银行的首席执行官不久前在一次最终未达成交易的友好并购讨论中相遇。其中一位是已进行过许多收购的人，他正在阐述这种可能合并的优点，却被另一位首席执行官以怀疑的态度打断："但那不是意味着要计提巨额费用吗，"他问道，"可能高达10亿美元？"这位"老练的谈判者"毫不犹豫地回答："我们会把它做得比那更大——这就是我们做这笔交易的原因。"
巴尔的摩R. G. Associates公司对1998年宣布或计提的特殊费用——即重组费用、在研研发费用、并购相关项目和资产减记——进行了初步统计，共识别出不少于1369项，总额达721亿美元。这是一个惊人的数字，从这个角度可以看出：财富杂志著名榜单上500家公司1997年的总收益为3240亿美元。
显然，许多高管今天对准确报告不屑一顾的态度是一个商业耻辱。正如我们已经提到的，审计师在积极方面做得很少。虽然审计师应该把投资公众视为他们的客户，但他们往往转而对选择他们并支付报酬的管理层唯命是从。（"吃什么饭，唱什么歌。"）
然而，一则重大消息是，在其主席阿瑟·莱维特的领导下，证券交易委员会似乎决心让美国企业界整顿行为。去年9月，莱维特发表了具有里程碑意义的演讲，呼吁停止"盈利管理"。他正确地指出："太多企业高管、审计师和分析师都是点头眨眼游戏中的参与者。"然后他提出了真正的控诉："管理可能正在让位于操纵；正直可能正在败给幻象。"
我敦促你们阅读主席的演讲（你们可以在www.sec.gov网站上找到），并支持他为促使美国企业界向其所有者呈现真实故事所做的努力。莱维特的任务将是极其艰巨的，但很难想到还有比他更重要的事情需要他承担。
向股东报告
伯克希尔的互联网网站www.berkshirehathaway.com已成为该公司信息的主要来源。虽然我们继续向所有股东寄送年度报告，但我们现在只向要求接收的股东寄送季报，让其他人通过我们的网站阅读这些报告。在本报告中，我们再次附上一张卡片，需要1999年打印版季报的股东可将其寄回。
查理和我报告中有两个简单目标：1）我们希望向各位提供如果位置互换我们会希望你们提供给我们的信息；2）我们希望让所有股东同时获取伯克希尔的信息。我们实现第二个目标的能力在很大程度上得益于互联网。
在9月演讲的另一部分，阿瑟·莱维特对他所称的"选择性披露"表示遗憾。他的讲话很及时：今天，许多公司以理所当然的方式在多方面优待华尔街分析师和机构投资者，而这些做法往往接近或越过不公平的界限。这些做法使绝大多数股东在与其他被优待的阶层相比时处于明显的劣势。
在伯克希尔，我们将持有1股B类股的股东视为与我们大型机构投资者平等的股东。当然，我们热烈欢迎机构投资者作为股东，并通过与通用再保险的合并吸引了其中许多。我们也希望这些新股东发现，我们的股东手册和年度报告为他们提供的关于伯克希尔的洞察和信息，比他们从其他公司通常维持的投资者关系部门那里获得的更多。但如果股东或分析师寻求的是"盈利指引"或类似的东西，我们只会将他们引导至我们的公开文件。
今年，我们计划在5月14日、8月13日和11月12日收盘后将季报发布到互联网上。我们还预计在2000年3月11日（星期六）将1999年年度报告发布到我们的网站上，并在大致相同的时间寄出印刷版。
我们会及时将新闻稿发布到我们的网站上。这意味着各位无需依赖媒体转述的版本，而可以直接在自己的电脑上阅读全文。
尽管你们的主席技术能力令人遗憾，但我很高兴地报告，盖可保险、博斯hams（珠宝店）、喜诗糖果和《布法罗新闻》现在都通过互联网开展了大量业务。我们最近也开始在我们的网站上提供年金产品。这项业务由阿吉特·贾恩开发，在过去十年中，他个人贡献了伯克希尔营业收益的很大一部分。当查理和我睡觉时，阿吉特仍在不断思考为伯克希尔增值的新方法。
股东指定捐赠
约97.5%的合资格股份参与了伯克希尔1998年股东指定捐赠计划，捐赠总额为1690万美元。该计划的完整说明见第54-55页。自该计划启动18年以来，伯克希尔根据股东的指示累计捐赠了1.3亿美元。伯克希尔其余的捐赠由我们的子公司完成，这些子公司沿用被收购前存在的慈善模式（只是其前业主自己承担起个人慈善事业的责任）。1998年，我们的子公司合计捐赠了1250万美元，其中包括200万美元的实物捐赠。
要参与未来的计划，您必须持有以实际拥有人名义（而非经纪人、银行或存管机构的名义持有人）登记的A股。截至1999年8月31日未以此方式登记的股份将不符合1999年计划的参与资格。当您收到我们的捐赠表时，请及时寄回，以免被搁置或遗忘。逾期收到的指定将不予受理。
年度股东大会
今年的"资本家 Woodstock"将于5月1日至3日举行，而我们可能面临一个问题。去年有超过1万人参加了我们的年会，而此后我们的股东名单已经翻了一番。因此，我们不太确定今年会有多少参会者。为了安全起见，我们同时预订了可容纳约1.4万人的Aksarben体育馆和可额外容纳5000人的Holiday Convention Centre。由于我们知道奥马哈的股东希望热情款待外地来客（其中许多来自美国以外），我们计划让这些访客优先获得Aksarben的门票，然后在有空余的情况下，按先到先得的原则向大奥马哈地区的居民分配门票。如果Aksarben的门票用完，我们将开始向奥马哈股东分发Holiday的门票。
如果我们最终使用了两个场地，查理和我将把会前时间分配到两个地点。此外，我们将在两个场地都设置展位、伯克希尔的电影、大型电视屏幕和麦克风。午餐休息期间，许多参会者将离开Aksarben，这意味着在Holiday的人如果愿意，可以乘坐五分钟的短程车前往Aksarben，在那里结束当天活动。将有巴士运送没有汽车的参会者。
两个场地的门将在周一早上7点开放，8点30分我们将首映1999年伯克希尔电影巨制，该片由我们的首席财务官马克·汉堡制作。会议将从9点30分持续到下午3点30分，中间仅有一个简短的午餐休息。
随本报告附上的委托声明书附件说明了您如何获得参加会议及其他活动所需的入场徽章。至于机票、酒店和租车预订，我们再次与运通公司（800-799-6634）签约，为您提供特别帮助。按照惯例，我们将安排从各大酒店开往会议现场的巴士。会议结束后，这些巴士将往返于酒店、内布拉斯加家具城、博斯hams和机场之间。即便如此，您可能仍会发现有一辆车会更方便。
伯克希尔的全线产品将在Aksarben有售，更受欢迎的产品也将在Holiday有售。去年我们在各品类创下了销售纪录：售出3700磅喜诗糖果、1635双德克斯特鞋、1150套奎基特刀具以及3104件伯克希尔衬衫和帽子。此外，还购买了价值26944美元的世界百科全书产品和超过2000个带有伯克希尔·哈撒韦标志的高尔夫球。查理和我对此感到高兴但并不满足，我们有信心预测今年所有品类都将创下新纪录。我们的1999年服装系列将在会议上首次亮相，所以请在看过我们的系列后再决定您的购买。
DQ也将在现场，并将把所有收益再次捐赠给儿童奇迹网络。去年我们售出约4000个Dilly®棒冰、软糖棒和香草/橙味棒。此外，盖可保险将设有一个展位，由来自全国各地的多位顶尖顾问驻场，他们都随时准备为您提供汽车保险报价。在几乎所有情况下，盖可保险都能为您提供特别的股东折扣。来看看我们能为您省多少钱。
我们单一公司贸易展的重头戏将是一架79英尺长、近12英尺宽、完全装备齐全的737波音商务喷气机（"BBJ"）的完整客舱，这是NetJets的最新产品。这款飞机航程14小时；设计载客19人；配有卧室、办公室和两间淋浴室。将从2000年第一季度开始向份额所有者交付。
BBJ将在5月1日至3日期间在Aksarben展厅入口附近供您参观。您应该在周六或周日参观以减少等待时间。请带上您的支票本，以防您决定冲动购买。
内布拉斯加家具城位于距离Aksarben约一英里的75英亩土地上，拥有多栋建筑，工作日营业时间为上午10点至晚上9点，周六和周日上午10点至下午6点。1998年，该店的营业额达到3亿美元，提供无与伦比的商品种类——家具、电子产品、家电、地毯和电脑——全部以无可匹敌的价格销售。在4月30日至5月4日期间，出示会议徽章的股东将享受通常只给予其员工的折扣。
博斯hams通常在周日休息，但将在5月2日上午10点至下午6点对股东开放。去年股东大会周末期间，该店创下了惊人的销售业绩。销售额是前一年的两倍，周日的营业额大大超过了博斯hams历史上任何一天的销量。查理将这一纪录归功于他在那天签售，但我对这一说法存有疑虑，但我们不会去打破一个成功的公式。请让他写得手抽筋。
去年周日，博斯hams在营业的八小时内开出了2501张销售小票。对于那些数学不太好的人，这意味着每隔11.5秒就开一张票。
希望在周日人流高峰前购物的股东可以在周六（上午10点至下午5点30分）或周一（上午10点至晚上8点）前往博斯hams。请务必表明您是伯克希尔的股东，这样博斯hams的首席执行官苏珊·雅克就可以为您提供"股东周末"价格。苏珊于1983年以每小时4美元的推销员身份加入公司，并于1994年被任命为首席执行官。这一决定是我做出的最佳管理决策之一。
桥牌爱好者可以在周日期待一场惊喜，届时有史以来最优秀的桥牌选手鲍勃·哈曼将前来与我们的股东在博斯hams外的商场里一起打牌。鲍勃打牌时不整理他的牌——嘿，也许这就是我的问题所在。我们还将设几张其他牌桌，由其他一二位高手坐镇。
我最喜欢的牛排馆Gorat’s——将再次专门为伯克希尔股东在股东大会前的周日晚上开放。虽然去年Gorat’s从下午4点营业到凌晨1点左右，但其员工已经忙得不可开交，我们的一些股东等待时间很长。今年将减少接受的预订数量，我们要求您不要在周日不预约就前往。在其他年份，我们许多股东选择在周五、周六或周一前往Gorat’s。您可以从4月1日开始（但不接受提前预约）拨打402-551-3733预订。内行们将继续点三分熟的T骨牛排配双份薯饼。
奥马哈金钉队（前奥马哈皇家队）将于5月1日（周六）晚在罗森布拉特体育场迎战爱荷华小熊队。你们的主席，去年的Breaking Ball让观众们议论纷纷，今年将再次登板。今年我计划推出我的"飘球"。对我来说，这是一个真正的烦恼——许多人将我们的年度会议视为一场金融活动，而不是我心目中的体育盛事。一旦全世界看到我的飘球，这种误解将被消除。
我们的委托声明书包括获取球赛门票的说明，以及大量其他帮助您享受此行的信息。我特别敦促通过通用再保险合并获得的6万名股东加入我们。来见见你们的资本家同伴。
如果不在结束时提一下与我一起在伯克希尔公司办公室里工作的11.8个人，那将是不合适的。除了处理拥有数十家企业所带来的各种税务、监管和行政事务外，这个团队还高效而愉快地管理着各种特殊项目，其中一些项目产生了数百个咨询。以下是1998年工作的一瞥：
• 6106位股东指定3880个慈善机构接收捐赠。
• 凯利·穆奇莫尔处理了约17500张年会入场券，以及3200张棒球票的订单和支票。
• 凯利和马克·汉堡制作并导演了Aksarben的盛大活动，这项工作要求他们安排子公司所做的演示，制作我们的电影，有时还要帮助人们解决旅行和住宿问题。
• 黛比·博萨内克满足了报道会议的46家媒体机构（其中13家是美国以外的）的不同需求，同时一如既往地在我的各项工作中出色地协助我。
• 黛比和马克汇编了我们年度报告的数据，并监督了165000份报告的制作和分发。（今年这个数字将是325000份。）
• 马克处理了我们完成两笔重大并购所涉及的95%的细节工作——以及很多实质内容。
• 凯利、黛比和黛比·雷高效地处理了通过办公室发来的数万份年度报告和财务信息请求。
你和我在为这11.8个人支付薪酬，但我们得到的产出在大多数地方可能相当于100个人的工作量。对于这11.8个人，我表示衷心的感谢。
1999年3月1日
沃伦·E·巴菲特 董事长